Un cuento de dos compañías cinematográficas

El momento Kodak se ha ido, pero hoy Fujifilm prospera después de una reorganización masiva. Aquí hay un análisis detallado basado en cuentas de primera mano de altos ejecutivos y datos financieros reales para comprender cómo y por qué los destinos de dos empresas similares fueron en direcciones opuestas.

La situación ante la crisis cinematográfica: un mercado rentable y seguro

A pesar de que Kodak y Fujifilm produjeron cámaras, su negocio principal se centró en las ventas de películas y post-procesamiento. De acuerdo con Forbes , Kodak “con mucho gusto regaló cámaras a cambio de que la gente se enganche a pagar para que sus fotos se desarrollen, lo que le da a Kodak una buena anualidad en la forma del 80% del mercado para los productos químicos y el papel usado para desarrollar e imprimir esas fotos. . ”

Dentro de Kodak, esta fue conocida como la estrategia de “haluro de plata” que lleva el nombre de los compuestos químicos en su película. Fue una fantástica historia de éxito. Esta estrategia comercial era similar a la de Gillette o la de los fabricantes de impresoras: regalar máquinas de afeitar o impresoras para ganar dinero en hojas y cartuchos de tinta. De hecho, Fujifilm introdujo la cámara desechable de 35 mm a las masas en 1986 antes de unirse a Kodak en 1988. La película lo era todo para ellos.

En el año 2000 , justo antes de la transición digital, las ventas relacionadas con la película representaron el 72% de los ingresos de Kodak y el 66% de sus ingresos operativos frente al 60% y el 66% de Fujifilm.

La película fotográfica está hecha de una combinación afinada de varias tecnologías y requiere un proceso de fabricación cuidadoso. Una mirada rápida a la sección transversal de una película de color revela que en una película de base transparente (TAC), hay 20 capas uniformemente recubiertas, cada una sensible a los tres colores primarios de luz, rojo, azul y verde. Cada una de estas capas superpuestas tiene un espesor de solo un micrón.

El CEO de Fujifilm, el Sr. Shigetaka Komori explica en su libro que “además de la formación de película y el recubrimiento de alta precisión, hay formación de grano, función polímero, nanodispersión, moléculas funcionales y control redox (oxidación de la molécula) . Inherente a todo esto es un control de calidad muy preciso “.

Willy Shih, ex vicepresidente de Kodak (1997-2003) también confirma que “la película de color era un producto extremadamente complejo de fabricar”. El rollo de película “tenía que estar cubierto con hasta 24 capas de productos químicos sofisticados: fotosensibilizadores, colorantes, acopladores y otros materiales depositados en espesores precisos mientras viajan a 300 pies por minuto. Los rollos anchos tenían que ser cambiados y empalmados continuamente en tiempo real; la película recubierta tuvo que ser cortada al tamaño y empaquetada, todo en la oscuridad “.

El Sr. Komori recuerda que en el pasado, existían en todo el mundo 30 o 40 productores de películas fotográficas monocromas a nivel mundial, pero muchas de estas compañías se enfrentaron a una pared técnica insuperable con el advenimiento de la película en color. “Con el cine, las barreras de entrada eran altas. “Solo dos competidores, Fujifilm y Agfa-Gevaert, tenían suficiente experiencia y escala de producción para desafiar a Kodak seriamente”, dijo Shih.

El negocio del cine era relativamente seguro y rentable. El mercado estuvo animado durante décadas por el duelo de Fuji-Kodak, mientras que Agfa y Konica jugaron en la segunda y tercera liga. Cada compañía tenía acciones destacadas en su mercado nacional que generaron un flujo continuo y seguro de ingresos a pesar de guerras de precios temporales como la lanzada por Fuji contra Kodak en los años 80 y 90.

Las consecuencias de la revolución digital: un negocio “malo” y en vías de desaparición

En 2001, las ventas de películas alcanzaron su punto máximo en todo el mundo, pero el presidente de Fujifilm recuerda: “un pico siempre oculta un valle traicionero”. Primero, el mercado comenzó a reducirse muy lentamente, luego se aceleró y finalmente se hundió a una tasa del veinte o treinta por ciento. un año. En 2010, la demanda mundial de películas fotográficas había caído a menos de una décima de lo que había sido solo diez años antes.

Pero, inicialmente, el mercado no se desvaneció, cambió. Después de la democratización de la computadora personal e internet de los años 90, los consumidores comenzaron a comprar cámaras digitales. Desafortunadamente, para los fabricantes de películas, la transición de imágenes analógicas a digitales representó tremendas dificultades. Primero, la plataforma de tecnología de semiconductores no tenía nada que ver con la fabricación de películas.

Pero lo más importante, como explica el ex vicepresidente de Kodak : “La amplia aplicabilidad de la plataforma tecnológica significó que un buen ingeniero podría comprar todos los bloques de construcción y armar una cámara. Estos bloques de construcción abstrajeron casi toda la tecnología requerida, por lo que ya no necesitaban mucha experiencia y habilidades especializadas. Los proveedores que vendían componentes ofrecían la tecnología a cualquiera que pagara, y había pocas barreras de entrada “.

En otras palabras, la era digital era exactamente lo opuesto al cómodo modelo comercial de “haluro de plata” en el que unos pocos jugadores compartían un mercado seguro con buenos márgenes. El negocio principal de la película y el procesamiento posterior desapareció, pero la comercialización de las cámaras digitales no compensó la pérdida. En 2006, se citó al CEO de Kodak, Antonio Pérez, que calificaba a las cámaras digitales como un “negocio de mierda”.

¿Por qué? Debido a que de repente, Kodak y Fujifilm se vieron obligados a abandonar su cuasi-duopolio y competir contra docenas de compañías en el negocio de cámaras digitales de bajo margen. A diferencia de las películas de color, cualquier persona podría armar un sensor y un procesador e introducir un producto en el mercado. Y eso es precisamente lo que pasó. Como Yukio Shohtoku, vicepresidente ejecutivo retirado de Panasonic, dijo a su homólogo de Kodak, “La modularización hace que los productos de consumo, nuestros productos de consumo, sean una mercancía”.

Esto explica cómo un surfista de California podría aparecer de la nada y dominar el mercado de las grabadoras de video de consumo como lo hizo el CEO de GoPro antes de ser superado, a su vez, por los fabricantes de productos electrónicos chinos más baratos.

Un rápido vistazo a las finanzas de Kodak muestra esta situación. A principios de la década de 2000, Kodak logró mantener su nivel de ventas, pero las ganancias del grupo se desplomaron en la zona negativa. En los años 90, las ventas de Kodak oscilaban entre 13 y 15 mil millones, con ganancias netas promedio de 5-10%. En el 2000, la compañía generó $ 1.4 mil millones en ganancias y $ 800 millones en el 2002. Después de eso, las finanzas de la corporación con sede en Rochester sufren una larga agonía que lleva a la bancarrota en 2012. La caída es especialmente marcada después del 2006.

El problema no era vender cámaras, Kodak vendía muchas cámaras digitales . En 2005, Kodak capturó el 21,3% de la cuota de mercado de EE. UU. Y emergió por primera vez en el segmento de cámaras digitales frente a sus rivales japoneses. Ese año, el grupo estadounidense logró aumentar sus ventas en un 15%.

Desafortunadamente, las ventas no fueron tan buenas en todo el mundo. Kodak alcanzó una ventaja temprana en el mercado y tenía una participación de mercado del 27% en 1999. Pero se redujo al 15% en 2003 y al 7% en 2010, ya que Kodak cedió terreno a Canon, Nikon y otros.

El principal problema fue que Kodak no estaba ganando dinero con las cámaras digitales. Estaba sangrando en efectivo. De acuerdo con un estudio de caso de Harvard , perdió $ 60 por cada cámara digital que vendió en 2001.

Este problema aparece claramente en los informes financieros. Mientras que en el 2000, Kodak obtuvo un ingreso operativo de $ 1.4 mil millones en 10,2 mil millones de ventas en la división de fotografía, la rentabilidad desapareció rápidamente después.

En 2006, el informe anual oficial comenzó a separar la cifra de ventas del segmento digital y cinematográfico. Como podemos ver en la tabla a continuación, Kodak inicialmente mantuvo un nivel de ingresos algo decente de la división de fotografía. Incluso logró reemplazar la disminución de las ventas de películas con los ingresos por imágenes digitales, pero esta actividad estaba generando pérdidas. Finalmente, Kodak tuvo que declararse en bancarrota en 2012. El año anterior, las ventas de películas solo generaron un ingreso operativo de $ 34 millones, mientras que la división de cámaras digitales perdió diez veces esa pérdida ($ 349 millones).

El panorama general no fue mejor para Fujifilm ya que enfrentó la misma tormenta que su competidor estadounidense. El presidente de Fujifilm recuerda que “lo que no pudimos explicar en nuestras proyecciones fue la velocidad del ataque digital. El mercado de películas fotográficas se había reducido mucho más rápido de lo que esperábamos ”. Entre 2005 y 2010 , las ventas de películas en color disminuyeron de 156 mil millones de yenes a 33 mil millones, mientras que el segmento de acabado de fotos se redujo de 89 mil millones a 33 mil millones de yuan. La compañía japonesa no solo superó la crisis, sino que prosperó en este entorno desafiante. ¿Cómo?

¿Cómo superó Fuji la crisis y prosperó?

El elemento crítico en el éxito de Fujifilm es la diversificación. En 2010, el mercado cinematográfico cayó a menos del 10% en comparación con el 2000. Pero Fujifilm, que una vez realizó el 60% de sus ventas con película, se diversificó con éxito y logró aumentar sus ingresos en un 57% durante este período de diez años, mientras que las ventas de Kodak sentían en un 48%.

Enfrentado a una fuerte caída en las ventas de su producto de caja, Fujifilm actuó rápidamente y cambió su negocio a través de la innovación y el crecimiento externo. Bajo el control decisivo de Shigetaka Komori, nombrado presidente en 2000, Fujifilm llevó a cabo rápidamente reformas masivas. En 2004, Komori ideó un plan de seis años llamado VISION 75 en referencia al 75 aniversario del grupo. El objetivo era simple y consistía en “salvar a Fujifilm del desastre y garantizar su viabilidad como una empresa líder con ventas de 2 o 3 billones de yenes al año”.

Primero, la gerencia reestructuró su negocio cinematográfico reduciendo la escala de las líneas de producción y cerrando instalaciones redundantes. Mientras tanto, los departamentos de investigación y desarrollo se mudaron a una instalación de nueva construcción para unificar los esfuerzos de investigación y promover una mejor cultura de comunicación e innovación entre los ingenieros. Pero al darse cuenta de que el negocio de las cámaras digitales no reemplazaría la estrategia de halogenuros de plata debido a la baja rentabilidad de su sector, Fujifilm realizó una diversificación masiva basada en capacidades e innovación.

Incluso antes de lanzar el plan VISION 75, el presidente ordenó al jefe de I + D que hiciera un inventario de las tecnologías de Fujifilm, sus semillas y las comparara con la demanda del mercado internacional. Después de un año y medio de auditorías tecnológicas, el equipo de I + D elaboró ​​un cuadro que enumera todas las tecnologías internas existentes que podrían coincidir con los mercados futuros.

El presidente vio que “las tecnologías de Fujifilm podrían adaptarse a mercados emergentes como los productos farmacéuticos, cosméticos y materiales altamente funcionales”. Por ejemplo, la compañía pudo predecir el auge de las pantallas LCD e invertir fuertemente en este mercado. Aprovechando las tecnologías de película fotográfica, el ingeniero creó FUJITAC, una variedad de películas de alto rendimiento esenciales para hacer paneles LCD para televisores, computadoras y teléfonos inteligentes. Hoy en día, FUJITAC posee el 70% del mercado de películas protectoras con polarizador LCD.

La compañía también apuntó a mercados inesperados como la cosmética. La razón detrás de los cosméticos proviene de los 70 años de experiencia en gelatina, el principal ingrediente de la película fotográfica que se deriva del colágeno. La piel humana es un setenta por ciento de colágeno, a la que le debe su brillo y elasticidad. Fujifilm también poseía un profundo conocimiento de la oxidación, un proceso relacionado tanto con el envejecimiento de la piel humana como con el desgaste de las fotos a lo largo del tiempo. Así, Fujifilm lanzó una línea de maquillaje en 2007 llamada Astalift.

Cuando no existían internamente tecnologías prometedoras que pudieran igualar a los mercados en crecimiento, Fujifilm procedió mediante fusión y adquisición (M&A). Para desarrollar nuevos negocios, el grupo hizo un uso activo de las fusiones y adquisiciones. Al adquirir compañías que ya penetraron en un mercado y combinar sus activos con la experiencia de Fujifilm, la firma japonesa podría lanzar nuevos productos al mercado de manera rápida y sencilla.

Sobre la base de las sinergias tecnológicas, adquirió Toyoma Chemical en 2008 para ingresar al negocio de las drogas. Profundizando más en el segmento de la salud, Fujifilm también trajo una compañía radiofarmacéutica ahora llamada Fujifilm RI Pharma. También reforzó su posición en empresas conjuntas existentes, como Fuji-Xerox, que se convirtió en una subsidiaria consolidada en 2001 después de que Fujifilm adquirió un 25% adicional de participación en esta sociedad.

En 2010, nueve años después del pico de ventas de películas, Fujifilm era una nueva compañía. Mientras que en 2000, el 60% de sus ventas y dos tercios de las ganancias provinieron del ecosistema de la película, en 2010 la división de Imágenes representó menos del 16% de los ingresos. Fujifilm logró salir de la tormenta a través de una estrategia de reestructuración y diversificación masiva.

¿Por qué falló Kodak?

Mucho se ha dicho sobre el fracaso de Kodak para reformarse. La historia habitual describe a una compañía momificada atrapada en la era analógica e incapaz de adaptarse al mundo digital. Algunos explicaron que Kodak sufría de miopía y no vio venir la cámara digital, mientras que otros dijeron que la complacencia era la causa del problema, ya que la alta dirección se negó a aceptar lo inevitable, aunque estaban al tanto del Tsunami digital que se avecinaba.

Si bien esta narrativa lleva una cierta verdad, es simplificada e incompleta. Como se mencionó anteriormente, Kodak construyó una gama decente de cámaras digitales y logró ubicarse en primer lugar en las ventas de los EE. UU. Por un tiempo a principios de la década de 2000. Históricamente, Kodak fue el inventor de la cámara digital cuando desarrolló esta tecnología en 1975. La compañía de Rochester invirtió miles de millones de dólares en la investigación y desarrollo digital, y al igual que Fujifilm, realizó un esfuerzo masivo de reducción de escala que también costó miles de millones .

Según la Harvard Business Review : “El CEO George Fisher (1993-1999) sabía que la fotografía digital podría eventualmente invadir, o incluso reemplazar, el negocio principal de Kodak. Sin duda, él y otros altos ejecutivos se sintieron tentados a ignorarlo. Para su crédito, resistieron esa tentación. Fisher reunió a las tropas e invirtió agresivamente más de $ 2 mil millones en I&D para imágenes digitales ”. Un esfuerzo realizado por el próximo CEO, Dan Carp, quien prometió invertir dos tercios del presupuesto de investigación y desarrollo de la compañía en proyectos digitales.

El ex presidente del negocio digital de consumo de Kodak agrega que “la administración de Kodak ha sido criticada por comprometer sus esfuerzos digitales porque quería proteger la película. Pero la crítica es exagerada. En respuesta a las recomendaciones de los expertos en administración, desde mediados de la década de 1990 hasta 2003, la empresa estableció una división separada (que dirigí) encargada de abordar la oportunidad digital. No limitada por ningún activo o práctica heredada, la nueva división pudo construir una posición de participación de mercado líder en cámaras digitales “.

En realidad, Kodak falló por la misma razón que Fujifilm tuvo éxito: la diversificación. Pero para Kodak, fue la falta de diversificación lo que condenó a esta empresa a desaparecer. A diferencia de Fujifilm, que reconoció desde el principio que la fotografía era un negocio condenado y abordaba nuevos mercados con una cartera completamente diferente, Kodak hizo un análisis erróneo y persistió en la decadente industria fotográfica.

Esencialmente, no es que Kodak no quisiera cambiar, se esforzó, pero lo hizo mal. Ante una ruptura radical del mercado, reaccionó enérgicamente, pero hacer algo y hacer lo correcto es diferente. Como explica el ex vicepresidente de Kodak, “la administración de Kodak no reconoció completamente que el aumento de la imagen digital tendría consecuencias terribles para el futuro de la impresión de fotografías”. A finales de los años 90, Kodak instaló apresuradamente 10.000 quioscos digitales en las tiendas asociadas de Kodak. En pocas palabras, Kodak intentó replicar el modelo comercial de haluro de plata en el mundo digital. Al menos, la parte de impresión de ella.

Desafortunadamente, “el negocio que construyeron fracasó en el mercado tradicional y tampoco logró encontrar un nuevo mercado. Los forasteros de la industria, Hewlett-Packard, Canon y Sony, hicieron un mejor trabajo. Lanzaron productos basados ​​en el almacenamiento doméstico y las capacidades de impresión doméstica y, en el proceso, descubrieron una nueva demanda de conveniencia, almacenamiento y selectividad ”, explicó Harvard Business Review en 2002. Dos años después, nació Facebook y, poco después, imprime. Se convirtió en una cosa del pasado. La mayoría de los consumidores ya no iban a imprimir fotos. En su lugar, los compartieron en línea.

Kodak entendió la participación de la digitalización, invirtió en la tecnología y previó que las imágenes se compartirían en línea. Por ejemplo, adquirieron un sitio web para compartir fotos llamado Ofoto en 2001. Desafortunadamente, la compañía utilizó a Ofoto para hacer que la gente imprimiera fotografías digitales. No se dieron cuenta de que compartir fotos en línea era el nuevo negocio, no solo una forma de expandir las ventas de impresión.

Pero el declive de impresiones llegó con dificultades en el mercado masivo de cámaras digitales independientes. Según el Sr. Shih, jefe de la división de Imágenes Digitales del Consumidor en Kodak, la posición de su recién creada división “fue esencialmente diezmada poco después cuando los teléfonos inteligentes con cámaras incorporadas superaron el mercado”. En 2003, los teléfonos con cámara vendieron más que lo digital. las cámaras fotográficas en todo el mundo y las ventas de teléfonos inteligentes crecieron a un ritmo mucho más rápido que la demanda de cámaras de apuntar y disparar. Como dijo el CEO de Kodak en 2006, era un “negocio de mierda”. El precio promedio de una cámara digital en 2000 fue de $ 393, pero esta cifra se desplomó a $ 78 en 2012.

No importa lo duro que Kodak lo intentara; las impresiones de fotos se convirtieron en un mercado menor, mientras que la cámara de nivel de entrada era un juego de bajo beneficio dominado por otros jugadores. En este entorno, los sobrevivientes fueron fabricantes de semiconductores, que diseñaron y vendieron módulos tecnológicos para cámaras o teléfonos inteligentes (Sony) o fabricantes de DSLR como Canon y Nikon que se especializaron en el nicho de gama alta de cámaras de lentes intercambiables. Kodak no era ninguno de esos ya que solo vendía cámaras básicas.

Para empeorar las cosas, “Kodak se retiró desde el principio del desarrollo y la fabricación de sus propias cámaras digitales para confiar en los fabricantes OEM. No tener una tecnología propia, como el sensor y el procesamiento de imágenes, pone a Kodak en una desventaja considerable cuando la carrera digital comenzó en serio “, explica el CEO de Fujifilm, el Sr. Komori.

Sorprendentemente, Kodak persistió en perseguir este negocio de mierda. Mientras que Fujifilm invirtió fuertemente en el sector farmacéutico y de atención médica para reducir su exposición a la desafiante industria fotográfica, Kodak vendió su rama altamente rentable Healthcare Imaging en 2007 para poner más recursos en su división de cámaras de consumidores perdidos. El grupo se embolsó $ 2.35 mil millones de la venta, pero los analistas dijeron que era una mala decisión salir del negocio cuando los baby boomers estaban a punto de jubilarse en masa, y la demanda de rayos X aumentaría. Para el CEO de Fujifilm, deshacerse de esta división de salud rentable fue un “error fatal”.

¿Por qué los líderes de Kodak cometieron tal error? ¿Por qué persistieron para capturar un negocio de bajo margen de desaparición cuando otras compañías tenían una ventaja tecnológica sobre ellos?

“En la ley, lo llamamos, un pájaro que le gusta volar hacia atrás. Porque es más cómodo mirar dónde ha estado que ir, ” dijo Dan Alef, el autor de una biografía sobre George Eastman (fundador de Kodak).

Retrospectivamente, el Sr. Shih, el ex vicepresidente de Kodak, piensa que la empresa “podría haber intentado competir en capacidades en lugar de en los mercados en los que estaba”, como hizo Fujifilm, pero “esto hubiera significado alejarse de una gran franquicia de consumidores. Esa no es la lógica que los gerentes aprenden en las escuelas de negocios, y habría sido una píldora difícil de tragar para los líderes de Kodak “.

El CEO de Fujifilm confirma esta declaración y enumera la inercia como la primera razón de la caída de Kodak. “Fue la principal compañía durante tanto tiempo”, dijo, y agregó que “Creo que esto hizo que la adaptación fuera lenta. Desde el exterior, parecía que Kodak en el fondo realmente no quería hacerlo “.

En contraste, Fujifilm, que siempre fue el retador a la sombra de Kodak, aprendió a ser audaz e innovador para cerrar la brecha con el líder histórico. Como una necesidad, su cultura corporativa era más aventurera y propensa al riesgo. Por ejemplo, Fujifilm abrió fábricas en los EE. UU. En los años 80, y se atrevió a desafiar al imperio de mercadeo de Kodak en su patio trasero cuando ganó los derechos para patrocinar los Juegos Olímpicos de Los Ángeles de 1984.

Conclusión

Winston Churchill dijo una vez que “la historia siempre está escrita por los ganadores”. El análisis posterior a la crisis es siempre un ejercicio cómodo, y a muchos consultores y profesores de negocios les encanta mencionar a Kodak como un caso de estudio por un desempeño deficiente en la gestión. Pero la historia también se basa en contingencias. Kodak vendió su sitio web para compartir fotos, Ofoto, como parte de su plan de bancarrota por menos de $ 25 millones en abril de 2012. Ese mismo mes, Facebook compró Instagram por $ 1 mil millones. En un universo alternativo, Ofoto podría haberse convertido en la plataforma líder para compartir imágenes en línea.

Lo contrario es cierto para Apple. Hoy, ¿quién recuerda que esta firma elitista estuvo al borde de la bancarrota no hace mucho? En 1997, después de 12 años de pérdida financiera, Microsoft y Steve Job acudieron al rescate. Preocupado por ser visto como un monopolio sin competencia de Apple, Microsoft invirtió $ 150 millones en la Apple moribunda. La compañía, ahora de un billón de dólares, estuvo a punto de desaparecer.

Pero a pesar de todos sus esfuerzos, los CEO de Kodak, Fisher, Carp y Pérez no eran Steve Job y la historia no estaba de su lado. En el calor de la acción, cuando la compañía estaba perdiendo miles de millones de dólares, los ejecutivos de Kodak hicieron lo que pudieron. En su libro , el CEO de Fujifilm habla sobre el liderazgo y dice que el líder número dos “usa una espada de bambú, el número uno usa acero”.

El Sr. Komori quiso decir que cuando los líderes ejecutivos luchan con “espadas de acero, perder significa morir” porque sus decisiones tienen consecuencias estratégicas sobre el futuro de la empresa. No pueden darse el lujo de estar equivocados. Recuerda cómo decidió realizar una inversión masiva en el negocio de películas FUJITAC para pantallas LCD en un momento en que nadie sabía con certeza si la tecnología Plasma que no requería película no iba a superar a la tecnología LCD. Incierto sobre el resultado, decidió lanzar cuatro líneas de producción para películas LCD cuando sus gerentes querían comenzar con una.

Como alto ejecutivo, Komori recordó haber tenido muchas “noches de insomnio”, pero la diversificación exigía coraje y acciones decisivas. La historia estaba de su lado, y este movimiento audaz, típico de la filosofía de Fujifilm dio sus frutos. Hoy FUJITAC controla el 70% de este mercado a nivel mundial.

Algunos dicen que Kodak cometió el error que George Eastman, su fundador, evitó dos veces antes, cuando abandonó un negocio rentable de placas secas para pasar al cine y cuando invirtió en película en color, aunque era demostrablemente inferior al cine en blanco y negro ( que Kodak dominaba). Sin embargo, con el advenimiento de la era digital, no se trataba de hacer una evolución en la misma industria, se trataba de conducir una revolución: abandonar la industria de la fotografía digital y usar el know-how interno para diversificar en otros mercados.

A diferencia de Fujifilm, Kodak no pudo lograr esta revolución vital. Cuando el fundador de Kodak, George Eastman, se suicidó en 1932 a la edad de 77 años, dejó una nota diciendo “Mi trabajo está hecho”. Pero esta vez, el trabajo no se hizo en Kodak.


Sobre el autor : Oliver Kmia es un galardonado cineasta especializado en videograbación time-lapse, hyperlapse y aérea. Las opiniones expresadas en este artículo son exclusivas del autor. Kmia también trabaja con varios fabricantes de aviones no tripulados como consultor técnico y de marketing. Puedes encontrar más de su trabajo en su Instagram y Facebook .